Aide-mémoire pour l’application des compétences

                                                          Phase 1 : Connaissances 
                     Contact avec l'innovation, compréhension de son fonctionnement

• Lire le rapport en bref sur les compétences pour un survol de deux pages de la ressource.
• Découvrir comment d'autres organisations se servent des compétences en visionnant les témoignages vidéo sur les compétences. (sept vidéos en tout).
• Feuilleter toute la ressource sur les compétences.
• Commander gratuitement une copie papier ou un CD des compétences à competences@ccsa.ca.

• Tout d'abord, envoyer à ses collègues le lien vers le rapport en bref sur les compétences.
• Transmettre le lien vers les témoignages vidéo sur les compétences à ses collègues.
• Pour ceux qui sont intéressés, leur répondre avec un lien vers la version intégrale du document sur les compétences.
• Réunir son équipe pour discuter des compétences; avancer l'idée de faire une rencontre, une présentation ou un dîner-causerie sur les compétences.

                                                          Phase 2 : Persuasion 
                         Adopter une opinion ou une attitude par rapport à l'innovation

• Faire une présentation sur les compétences à ses collègues en utilisant ou adaptant le diaporama sur les compétences et les notes au présentateur.
• Inclure du personnel clé des ressources humaines et de la haute direction dans les invitations et discussions.
• Dans l'invitation, envoyer à ses collègues le lien vers le rapport en bref sur les compétences pour qu'ils puissent lire le document avant la rencontre, la discussion ou la présentation.
• Pour obtenir un effet maximum, envisager de commencer la réunion ou la présentation par un bref survol et les témoignages vidéo sur les compétences.
• Après la présentation, animer une discussion pour juger l'intérêt de l'auditoire envers les compétences. (voir 10 questions pour initier une conversation sur les compétences).
• Après la rencontre ou la présentation, envoyer aux participants un courriel de remerciement incluant un lien vers la version intégrale du document sur les compétences.

• Identifier le personnel clé des ressources humaines et de la haute direction qui s'intéresse le plus aux compétences et les inviter à une deuxième rencontre pour parler des avantages potentiels des compétences pour l'organisation. (Les témoignages vidéo sur les compétences seront utiles.)
• Dans l'invitation, ajouter un lien vers l'aide-mémoire pour l'application des compétences.
• Commencer la rencontre en demandant au groupe ce qu'il apprécie des compétences.
• Discuter des aspects des compétences favorisant le plus la réalisation des buts et activités de l'organisation. Mettre l'accent sur les secteurs où la réussite sera probablement « facile » afin de partir du bon pied et d'obtenir rapidement du succès, ainsi que sur les secteurs où l'organisation est davantage disposée à changer.
• Passer en revue l'aide-mémoire pour l'application des compétences.
• Après la rencontre, envoyer aux collègues le document Phases du processus d'innovation-décision et phases du changement correspondantes pour les aider à bien comprendre ce que sont l'innovation et le changement.

                                                           Phase 3 : Décision 
                                    Décider d'adopter ou de refuser l'innovation

• Inviter le groupe de champions à une rencontre.
• Dans l'invitation, leur proposer de passer en revue toute la ressource sur les compétences avant la rencontre.
• Pendant la rencontre, envisager de former un groupe de travail interne composé de membres des ressources humaines et de la haute direction pour examiner les plans de perfectionnement et de recrutement du personnel, les outils et guides d'entrevue et de gestion du rendement, les descriptions d'emploi et les critères d'embauche de l'organisation.
• Comparer les éléments ci-dessus à certaines sections des compétences : Guide d'entrevue axée sur les compétences, Outils d'entrevue, Guide de gestion du rendement axée sur les compétences, Outils de gestion du rendement et Exemple de description d'emploi (section l, page l-14 et l-15).
• Analyser comment les compétences cadrent avec les activités et buts actuels de l'organisation et comment elles pourraient appuyer, compléter et faire progresser les objectifs organisationnels.

• Lire le document Intégrer les compétences aux politiques et pratiques organisationnelles : Enjeux et possibilités.
• Trouver et documenter des premières étapes possibles pour aborder les enjeux et possibilités de l'organisation.
• En déterminant par où commencer, mettre l'accent sur les secteurs ne demandant pas beaucoup de ressources et où la réussite sera probablement « facile » afin de partir du bon pied et d'obtenir rapidement du succès.
•  En cas de questions sur la façon d'intégrer les compétences dans une organisation, envoyer un message à competences@ccsa.ca.

                                                          Phase 4 : Mise en œuvre  
                                                    Mettre l'innovation en pratique

• Envisager d'utiliser un exemple de charte de projet avec charte RASCI pour documenter les objectifs de haut niveau et le plan d'application des compétences.
• Identifier les personnes de l'organisation qui accompliront les tâches énoncées dans le plan d'intégration des compétences en assignant des responsabilités aux membres de l'équipe dans l'exemple de charte de projet avec charte RASCI.
• Si un plan de gestion de projet est requis, voir en exemple l'outil de planification en ligne des programmes de santé qui facilitera la réalisation et le suivi du projet sur les compétences.

• Voir Familles d'emplois communes aux pages 8 et 9 de la section I des compétences.
• Envisager de faire des tests à cycles rapides (en anglais seulement) des outils d'entrevue : test à petite échelle, évaluation, révision, autre test, évaluation et révision (p. ex. tester un des outils d'entrevue avec un nouveau candidat).
• En cas d'intérêt à être un site pilote des compétences, envoyer un courriel à competences@ccsa.ca.
• Les résultats des tests à cycles rapides permettront de définir sur quelles familles d'emplois et quels rôles concentrer les efforts lors de la prochaine phase d'application des compétences.

• Voir Profils de qualification à la page I-10 à I-11 de la section I des compétences.
• Voir Adapter les profils de qualification aux pages I-12 à I-16 de la section I des compétences.
• Voir Exemple de description de poste : conseiller en abus de substances aux pages I-14 et I-15 de la section I.
• Voir des exemples de descriptions d'emploi axées sur les compétences pour se faire une idée de la façon de réviser ses propres descriptions : Gestionnaire de programmes jeunesse, Coordonnateur à l'admission et à la sortie, Conseiller en soins continus.
• Voir Exemple de description de poste : Gestionnaire de programmes jeunesse.

• Voir les sections Guide d'entrevue axée sur les compétences, Outils d'entrevue, Guide de gestion du rendement axée sur les compétences et Outils de gestion du rendement des compétences.

• Envoyer au CCLAT le formulaire d'autorisation d'adapter.
• Voir Exemple d'outil d'entrevue : gestionnaire de programmes jeunesse.
• Envisager d'utiliser l'aide-mémoire pour l'intégration d'une analyse sur le genre et la diversité pour veiller à ce que les adaptations faites s'appliquent aux populations visées et aux politiques et pratiques de l'organisation.
• En cas d'adaptation pour la main-d'œuvre autochtone en toxicomanie et d'autres intervenants travaillant avec des populations autochtones, consulter les documents suivants pour mieux se familiariser avec le contexte culturel, le langage et la situation : Compétences essentielles en matière de santé des Inuits, des Métis et des Premières nations – Un cadre de programme d'enseignement pour la formation médicale prédoctorale, le rapport de l'Organisation nationale de la santé autochtone, Compétence et sécurité culturelles : Guide à l'usage des administrateurs, fournisseurs et éducateurs en santé (juillet 2008), la présentation PowerPoint, Cultural Competency and Safety: A First Nations, Inuit and Métis Context, et la section Normes et Code d'éthique professionnels (page 5) du Guide des normes et des procédures d'agrément professionnel du Conseil d'agrément professionnel des conseillers en toxicomanies/mieux-être (avril 2009).

                                                           Phase 5 : Confirmation 
                               Chercher à renforcer la décision d'adopter l'innovation

• Voir les documents Guide de gestion du rendement axée sur les compétences et Outils de gestion du rendement.
• Se familiariser avec le lien entre les compétences et l'intelligence sociale et émotionnelle.

• Pour élargir le bassin de candidats qualifiés pour de nouveaux postes dans l'organisation, rencontrer des établissements d'enseignement de la région pour voir comment leurs programmes d'études pourraient enseigner les compétences et ainsi répondre aux besoins en perfectionnement de la main-d'œuvre de l'organisation.
• Pour rehausser le degré de compétence et de professionnalisme des employés, envisager de contacter des représentants d'organismes de réglementation ou d'organisations professionnelles pour discuter de la complémentarité des compétences du CCLAT avec leurs normes professionnelles et de l'utilité des compétences pour leurs membres.

• Tenir des rencontres avec des organismes partenaires pour discuter de la façon dont les compétences pourraient soutenir les efforts de collaboration et les buts de perfectionnement de la main-d'œuvre de l'organisation.

                                                           Phase 6 : Évaluation*
                                       Mesurer les répercussions de l'innovation

• Évaluer les efforts pour découvrir comment l'intégration des compétences du CCLAT dans l'organisation lui a été bénéfique en créant un cadre et des indicateurs d'évaluation.
• Préparer un modèle logique (en anglais seulement) pour obtenir une représentation graphique des buts, objectifs, indicateurs et ressources du projet d'intégration des compétences.
• Voir le site Framework for Program Evaluation in Public Health (en anglais seulement) pour un gabarit sur la création de son propre cadre d'évaluation de l'intégration des compétences.
• Voir le document Groupes proposés de compétences comportementales du CCLAT pour comprendre comment il est possible de regrouper les compétences en groupes logiques à des fins d'évaluation et de formation.